Evénement « Attire un talent, oui mais comment « – Synthèse des tables d’échanges

Sommaire

Partager :

Le 16 mai dernier, nous coorganisions une matinale sur le thème  « Attire un talent, oui mais comment ». L’objectif : faciliter les échanges de pratiques entre les employeurs du territoire.

Nous vous livrons ici, une synthèse des 10 tables d’échanges. Un grand merci aux témoins qui ont joué le jeu du partage et de la transparence.

Un événement co-organisé par 4 réseaux d’entreprises : l’APEC, AURA entreprises antenne du 74, Archparc et le Club RH Genevois français.

Thème "Attractivité" - Table 1 - Nicomatic

Témoins :  Marine Ghiglione et Grégory Toffoli

Problématiques/Difficultés des Participants

Comment être compétitif et attractif :

  • Dans un environnement comme celui de l’armement, l’aéronautique et la défense
  • En étant situé à proximité fine de la Suisse

Solutions en Réflexion/Mises en Place

Marine : travaille au sein du service ressources humaines, où je m'occupe du recrutement et de l'accompagnement des collaborateurs. Je fais également partie du Collectif expérience collaborateur, dont l'objectif est de rendre unique le passage des collaborateurs chez Nicomatic.

Grégory, co-directeur du site de Bons-en-Chablais, se concentre sur l'expérience collaborateur.

Notre but est de développer le concept d’entreprise responsabilisante dans un environnement exigeant comme celui de l’armement, l’aéronautique, et la défense. Nous n'avons pas de stratégie définie pour aborder cela lors des recrutements. Nous n'essayons pas de convaincre les candidats à tout prix mais nous en parlons de manière transparente lors des entretiens.

Depuis 2012, notre marque employeur se distingue par notre orientation vers une entreprise responsabilisante, basée sur la confiance quotidienne : gestion des horaires, des congés payés, des augmentations, etc. À cette époque, nous nous sommes aperçus qu’il fallait plus d’agilité organisationnelle pour être compétitifs. Nous prônons l’autonomie et la prise d’initiative. La première étape dans ce sens a été de supprimer la pointeuse.

Le rôle de manager a disparu, remplacé par des managers-coachs ou des "jardiniers", centrés sur l'Humain. Les projets évoluent et les salariés sont impliqués, comme pour le projet « parentalité », à travers lequel différents congés supplémentaires ont été mis en place ainsi qu’un projet d'allongement des congés payés.

Nous partons du principe que "celui qui fait sait". Les collaborateurs sont autonomes et fonctionnent en mini-usines, créant ainsi leurs propres projets en autogestion avec une enveloppe dédiée, et une autonomie sur le recrutement, le matériel, le choix des fournisseurs, etc.

Pour la gestion de carrière, nous restons ouverts aux évolutions professionnelles en interne, plutôt sous l’angle du changement de missions, privilégiant les tests sur poste et valorisant l’expérience et le partage entre pairs.

En externe, nous faisons appel à des coachs si besoin, mais tout le monde est formé au feedback et au process com. Nous essayons également d'internaliser les compétences pour les soft skills. A la mise en place de notre politique de management en 2012 nous avons d’ailleurs fonctionné en interne.

Nous partageons actuellement notre processus d’intégration renforcé avec un temps d’adaptation d’environ 6 mois, dans un contexte de croissance de plus de 30%. Les collaborateurs sont immédiatement considérés comme responsables et intégrés à l’équipe, avec 10% de temps de travail libre pour s’investir en interne ou en externe. Nous faisons attention au sur engagement et au burn-out, car notre mode de fonctionnement peut en être générateur.

Nous organisons des petits-déjeuners mensuels pour favoriser les échanges.

Pour le recrutement, nous utilisons des tests de personnalité comme AssessFirst, et l'entretien est une étape cruciale. Le recrutement est effectué par les équipes et non par les RH, qui interviennent en fin de processus avec une immersion de 2 heures.

Notre marque employeur n'a jamais été une stratégie définie, elle émane plutôt des employés et ambassadeurs.

Notre taux de turn-over est très faible. Avec 350 salariés et 22 filiales (600 à 700 collaborateurs), nous misons sur l’humain pour recruter et fidéliser. La moyenne d’âge est de 38 ans et nous ne privilégions aucune tranche d’âge spécifique.

Notre expérience collaborateur couvre toute la période de leur passage chez nous, de l’entrée à la sortie, en étant à l’écoute de leurs besoins pour générer une émotion positive.

Retrouvez 2 articles écrits en 2020 sur l’entreprise Nicomatic et son mode de management, par le Club RH Genevois français

L’entreprise responsabilisante, le modèle Nicomatic

L’entreprise responsabilisante : paroles de Nicomaticiens

Lire plus